朴谷分享 | 星巴克的组织韧性：如何穿越危机持续增长

发布时间：2020-09-04 17:46

作者：admin

推荐语：

      在我们的推荐过的消费行业案例当中，星巴克是其中多次被提及的一家。今年，遭遇全球性疫情的“黑天鹅”事件，这家公司也经历了大幅的销售额下降和大规模关店。但同时，开启外卖/外带业务、拓展除茶以外的酒饮等品类仍然是这家创新领域的不断尝试。在够长的历史中，这家公司经历过不止一次的生死危机，也多次逆风翻盘。这次，它依然是一个非常好的研究样本。

 

      高韧性企业的领导者从不把自己当成征服者和主宰者，相反，他们心怀敬畏，战战兢兢，如履薄冰，尊重市场与客观规律，小心地在梦想与现实之间寻求平衡。在上升周期能够抓住市场机会快速扩张，是中国的企业家们在过去十几年间已经练就的本领。但如何在下行周期中做精做专，提高企业抵御危机与风险的能力，带领企业穿越周期实现持续增长？疫情与动荡的环境给企业家们出了一个新的难题。

 

 

      2020年将是全球经济高度动荡的一年，不仅人们的健康面临巨大威胁，也正把全球经济推向深度衰退的边缘。世贸组织总干事阿泽维曾表示，由新冠疫情引发的经济衰退及失业现象会比2008年全球金融危机更加严重。

      大历史的车轮下，没有任何企业和人能置身事外。企业如何自救？其实，从诞生之日起它们就在危机中砥砺前行。这其中不乏许多经历过多次生死大考，仍旧傲然挺立的，运营超过40年以上的卓越公司。它们如何度过危机，逆势翻盘？今天就让我们看看曾经异军突起，又迷失自我，最后重拾初心再回高峰的星巴克的故事。

      诚然，星巴克在2020年也不太好过，上半年销售额下降 20%，市值蒸发 350 亿人民币（截止美东时间7月15日，星巴克市值883.20亿美元）。并在6月10日宣布计划在未来18个月内永久关闭美洲地区约400家经营门店，包括在加拿大的200家店。此外，除了永久关店之外，其一些店面将改造成仅限上门取货。

      但这种壮士断臂的举动，正是星巴克昔年能够走出危机，重回顶峰有效举措与坚定决心。

一个关于咖啡之爱的文艺、浪漫开始

      星巴克的创业故事颇有些浪漫色彩。生活在西雅图的作家戈尔登 · 鲍克酷爱咖啡，但让他苦恼的是不能在西雅图买到优质的咖啡豆，只好每个月开车到 140 英里之外的加拿大温哥华去购买咖啡豆，这让鲍克疲惫不堪，最终他决定进口咖啡豆，开一家咖啡店。鲍克找到了另外两位合伙人泽夫 · 西格尔、杰里 · 鲍德温，三人每人投资了 1350 美元，从银行贷款 5000 美元，共筹集了 9050 美元创业资金。 

      1971 年 3 月 29 日，世界上第一家星巴克店在西雅图的派克市场开业了，但这家店和现在的星巴克店业务完全不同，只卖咖啡豆， 后来也开始销售一些制作咖啡的小设备。直到1982年，星巴克的业务一直都是销售优质咖啡豆，在西雅图一共有 5 家店。当年星巴克有一件大事情发生，29 岁的霍华德 · 舒尔茨（Howard Schultz）8 月份从纽约带着妻子和爱犬，驱车万里把家搬到了西雅图，加盟星巴克，主管星巴克的营销工作。第二年，舒尔茨前往意大利米兰出差， 强烈地感受到意大利式咖啡馆的魅力，回到美国后，竭力劝鲍德温将星巴克的模式调整为意大利式的咖啡馆，直接销售杯装咖啡，但是，鲍德温根本不同意。无奈之下，舒尔茨于 1985 年从星巴克辞职，第二年创立了“天天咖啡”，到 1987 年时，天天咖啡已经有了11 家店。同年 6 月，因为鲍德温要去加州伯克利经营另外一家咖啡店，就把星巴克卖给了舒尔茨，星巴克的命运从此被改写。

      买下了星巴克后，舒尔茨终于有机会按照自己的战略思路大干一番了，他决定全部按照意大利式咖啡馆的模式重新经营星巴克， 目标是在 5 年之内开设 125 家店。星巴克接下来几年的发展速度远远超过了舒尔茨最初的预计……

      星巴克从 1988 年到 2019 年还是取得了辉煌的成绩。在这期间，除了创业初期的 1988 年、1989 年分别亏损了 80 万和 100 万美元，从 1990 年开始，这家高韧性企业持续赢利 29 年，1990 年净利润 100 万美元，2019 年净利润达到 35.9 亿美元，净利润年复合增长率为 32.6%（图 1-4）。

迅猛扩张背后：品质下降、品类扩大，丢失“浪漫和舒心”

      2000 年，星巴克创始人舒尔茨不再担任公司 CEO，从一线运营上退了下来，只担任公司董事会主席，由奥林 · 史密斯接任公司总裁和 CEO。奥林于 1990 年加入星巴克担任副总裁兼首席财务官，1994 年晋升为总裁兼首席运营官。2005 年，奥林退休，吉姆 · 唐纳德继任 CEO，但是吉姆在这个位置上只工作了两年。从 2001 年到2007 年，星巴克一直处在高速增长的阶段，营业收入从 2001 年的26.5 亿美元增加到 94.1 亿美元，净利润从 1.79 亿美元增加到 6.73 亿美元，亮丽业绩的背后隐藏着危机。2008 年，星巴克的净利润突然下滑了 53.6%，只有 3.12 亿美元。

      为什么会出现这种情况？一个基本的结论是星巴克的爆炸式增长背离了精一战略的成长原则。

（编者注：精一战略要求企业聚焦和专注于核心业务，长期保持战略的一致性。战略决定了资源的配置方式，奉行精一战略的企业将有限的资源配置在核心业务上，不分散精力，致力于把最擅长的业务做到极致，最大化地提高资源的利用效率。）

      图 6-5 展示了星巴克从 1992 年到 2019 年店面的增长数量。从中可以看出，在2007年之前，星巴克每年的新开店数量都保持了高速增长，1992 年，星巴克只有 165 家店面，到 2007 年时全球店面数量已经达到 15011 家，年复合增长率高达 35.1%，远远超过了精一战略中 15%~20% 的稳健增长速度。

 

        星巴克对成长速度失去了敬畏之心，高速扩张带来的直接影响是品质下降，顾客抱怨增加。

        每家星巴克都不再是那个温暖、诱人的咖啡店，而更像是一味关注效率的快餐店，而且人们突然间牢骚满腹。……舒尔茨也承认星巴克今天面临的问题是咎由自取。2006 年，他对星巴克所表现出的信心近乎错觉。风风光光这么多年，他似乎当真相信自己建造了一个坚不可摧的企业。也许不妨这样讲，过去几年的经历让他重新对上天心存敬畏。

 

      星巴克爆炸式增长带来的第二个问题是战略迷失，淡忘了经营之本，丢掉了“精一”。星巴克在 20 世纪 90 年代的快速成长得益于其对“咖啡的浪漫格调”的定位，1999 年，舒尔茨在记者采访中反复强调星巴克咖啡的独特之处在于给消费者提供“浪漫和舒心”的味道：

      我们每天都是以那么几件事开始新的一天，包括刷牙等， 只是这些都毫无浪漫的情调可言。但咖啡却能带来一种浪漫和舒心的味道。即便是整天手捧咖啡，都会令人倍感惬意。

    

      正是基于“浪漫和舒心”的定位，星巴克在家庭和工作场所这两个空间之外，创新地提出了“第三空间”的概念，并将品牌和营销聚焦于“第三空间”，从此，星巴克咖啡店的定位和功能升级了，它们并不单纯是购买咖啡的地方，而是人们既可以聚会交流，又可以独处放松的“第三空间”。星巴克赋予了咖啡店灵魂和情感，创造了独特的星巴克体验，为人们打造了一种新的生活方式。

 

      然而，这一切都随着星巴克在 2000—2007 年的迅猛扩张变得模糊起来，咖啡店逐渐丧失了灵魂，咖啡逐渐失去了浪漫的情调，顾客逐渐失去了对星巴克的情感，星巴克逐渐失去了赢利能力，公司在“节节胜利”之中迈入生存危机。

裁员1万、闭店1千、减少产品种类：“精一”咖啡本身重回高峰

      为了度过生存危机，舒尔茨重新回到运营一线，他于 2008 年1月开始担任 CEO。舒尔茨意识到星巴克的问题除了爆炸式增长之外，更深层次的问题是公司偏离了曾经的经营之魂，丢掉了咖啡的浪漫情调，他要重新找回星巴克的灵魂，回到“星巴克为什么存在？”这一核心问题上来。

      2008 年 2 月，一个星期二的下午，舒尔茨让全美国 7100 家门店暂停营业，下午 5 点半，星巴克咖啡店的员工们把顾客礼貌地请出了咖啡厅，休业学习，全体员工参与了一场培训，舒尔茨在培训短片中对全体员工说道：

      我们公司使咖啡师养成了坏习惯。如果咖啡流得太急，就会像水从水龙头流出的那样口感寡淡。如果浓缩咖啡的味道不是很好，我允许你们倒掉，重新调制。

 

      舒尔茨要让全体员工明白，星巴克的经营之道是为顾客提供高品质且有浪漫情调的咖啡，利用“第三空间”给顾客们创造独特的生活方式。这是星巴克的经营之本，永远不能忘记也不能偏离企业的这一使命。星巴克重新调整了产品结构，取消了一些品质不高的早餐三明治、甜品，调整了冷冰冰的店面设计，让咖啡的芳香又飘荡在温暖的星巴克咖啡店里，星巴克又找回了自己的使命，找到了存在的价值。

      舒尔茨意识到，要带领星巴克走出这场危机，最为关键的是激发每一名员工的力量。只有员工们意识到需要改变，变革的战略措施才能执行到位。2008 年 10 月，星巴克在新奥尔良召开了一场有10000 名合伙人参加的誓师大会，舒尔茨全面诠释了星巴克所面临的困境，以及准备采取的措施，并要求所有的合伙人改变过去的工作方式，用积极的心态去迎接挑战，每一个合伙人都要以老板的心态来服务顾客，重建与顾客、社区的关系。

      面对艰难的挑战，我们采取了看起来违反常规的策略，我们加大了对人的投资。我认为，这显然是最重要、最明智的决策。过去 30 多年，我们品牌的核心是“人”，我们的成功也依靠的是“人”，我们的未来也同样依靠“人”，我们正是依靠为顾客创造的独特而真实的价值才成为全球的知名品牌。……在2008 年股东年度大会上，我展示了星巴克转型的蓝图和计划， 我们需要重新回到我们的“经营之本”，我们要聚焦于合伙人、咖啡、顾客以及独特的星巴克体验。

    

      舒尔茨还采取了激进的“瘦身计划”，在 2008 年、2009 年两年期间关闭了近 1000 家门店，裁员 1 万多人。同时，开始了一系列优化管理、降低成本、提升品质的变革措施。这些措施很有效，2009 年星巴克净利润增长率达到 25.6%，净利润总额达到 3.92 亿美元。2010 年，净利润更是大幅增长了 141.8%，总额达到 9.48 亿美元，星巴克走出了经营危机，重新开始了稳健的增长。

 

      2017年3月22日，带领星巴克走出危机的舒尔茨将 CEO 一职交给了凯文 · 约翰逊（Kevin Johnson）。舒尔茨利用精一战略拯救了星巴克，重新找到了星巴克的经营之魂，平衡了战略与能力之间的关系，调整了星巴克的成长速度，将星巴克带上了持续增长的轨道。

      精一战略是一种动态平衡的战略思维，这种思维模式可以提高领导者的判断与决策能力。

      好判断是一种不稳定的平衡行为。我们经常发现我们在一个方向上走得太远，而此时已经无法回头。从事这种平衡的行为需要高层次的认知技巧：能够甄别出我们思维过程中极端封闭或者极端开放的蛛丝马迹，从而达成沉思的平衡。

 

      精一战略还是保持一致性与动态性的平衡艺术，它长期坚持战略定位的一致性，坚守对成长速度的敬畏，采取内涵增长为主的成长模式，匹配了目标与运营能力，塑造了组织的战略韧性。这种韧性使得高韧性企业能够快速适应外部环境的变化，利用多年培育的核心能力，从危机中快速复原，获得持续增长。

      尽管“烈火”喜欢“风的吹拂”，希望借助风的力量让自己越来越旺，但是，大风往往裹挟暴雨而至， 最终，火焰终被熄灭。高韧性企业的领导者从不把自己当成征服者和主宰者，相反，他们心怀敬畏，战战兢兢，如履薄冰，小心地在梦想与现实之间寻求平衡。

作者简介： 

曹仰锋

博士，香港创业创新研究院(IOGEI)院长、北京大学光华管理学院管理实践教授、颐元书院创始人、北京大学光华管理学院博士后，斯坦福大学访问学者。

专注于研究战略转型与商业模式创新、组织变革与可持续性成长，担任多家大型企业转型与变革战略顾问，出版了《第四次管理革命》《海尔转型：人人都是CEO》等多部畅销著作。

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