朴谷分享 | 大赞中国新药研发实力！礼来CEO戴文睿最新对话，谈及制药业AI创新以及减肥药革命（下）
发布时间：2025-03-14 19:47
作者：admin
以下文章来源于聪明投资者，作者聪明投资者
坦根 在药品定价方面，你面临的最大伦理困境是什么？如何平衡可负担性与企业利润？
戴文睿 医药行业的伦理问题非常复杂，因为健康是高度个人化的，同时全球医疗体系也普遍存在提供全民医疗保障的道德期望。药品定价就是其中最核心的问题之一。
那么，什么才是对创新者“公平”的回报？在这个问题上，存在不同的观点。
例如，某些企业采取的是 “市场定价法”，也就是尽可能高价出售，直到市场无法承受。但我们并不采用这种策略。
这种模式在短期内可能带来丰厚利润，但如果某种药物对于患者的生存至关重要，定价过高可能会被认为是不道德的，甚至可能导致监管机构采取干预措施，例如政府立法或诉讼。
另一方面，有些人认为药品价格应按 “边际成本加成模式”制定，也就是计算原材料、生产、研发等所有成本，再加上一定利润。这种方式虽然听起来合理，但它忽略了制药行业所承受的巨大风险。
我们的研发投资存在高度不确定性，许多项目最终都无法成功。如果回报不足以弥补这些风险，那就不会有人愿意进行创新。
解释这些问题的难点在于，风险的后果往往是缓慢发生的。今天看上去一切正常，但当一个重磅药物的专利到期，或者研发管线出现失败时，企业可能会迅速陷入危机。
这就是“专利周期问题”，当药物广泛使用并被证明有效时，人们往往只关注其当前的成本，而忽视了前期投入的巨大风险。
因此，我们采取的是 “价值定价模式”，即根据药物对医疗体系的贡献来制定价格。
例如，GLP-1类药物的价值不仅在于帮助患者减重，还包括减少医疗系统的长期支出，例如降低糖尿病、心血管疾病的发生率，减少因膝关节和髋关节问题而进行的手术数量。
甚至一些初步研究表明，服用这些药物的患者旷工率下降，可能是因为饮酒减少或其他健康状况改善。
我们的理念是：在专利期内，我们应获得部分（而非全部）直接和间接的价值回报。同时，我们也要提醒政策制定者，制药行业的一个巨大贡献是，一旦药物专利到期，它的价格几乎降至零，从而为社会带来无限价值。
举个例子，40年前，我们研发了百忧解（Prozac），如今它已成为全球治疗抑郁症的标准疗法。目前，在主要市场上，百忧解的价格每天仅需4到5美分，几乎可以说是免费提供给患者。
这种模式既支持了创新，又确保了长期的可负担性。但在专利期内，企业应该获得足够的回报，以激励进一步的研发。
坦根 假设我们刚刚在实验室中成功开发出GLP-1类药物，我们意识到这不仅能减少肥胖，还可能降低旷工率和酗酒率。那么，当我们讨论定价时，谁会参与其中？这个过程是如何进行的？
戴文睿 药品定价是一个渐进式的过程，我们通常从外部市场需求入手进行评估。
首先，我们会收集医疗体系的数据，例如：这种药物可以替代哪些现有治疗方式？可以减少哪些医疗支出？（例如减少手术、住院、慢性病管理成本等）有哪些间接经济效益？（例如提高工作效率、减少病假等）
例如，在美国，我们必须考虑医保和商业保险的覆盖情况；在欧洲，我们则需要面对各国政府对药品价格的严格管控。此外，我们还需要与医疗系统中的多个利益相关方展开对话，包括医生、医院、保险公司、政府机构等。
内部决策方面，我们的定价团队由多个职能部门组成，包括市场准入、卫生经济学、法规事务、商业战略和医学事务等。他们会综合各方面的因素，逐步确定最终价格。
在决定药品定价之前，我们会直接与各国的医疗体系沟通，了解他们的需求和评估标准。同时，我们会分析自身的数据，评估这款药物究竟能带来哪些价值。
因此，在实验室中研发完成后，我们要先问自己：这款药物的潜在影响是什么？我们如何尽可能完整、准确地捕捉并量化这些收益？
有时候，我们能很好地预测药物的潜在价值，但在GLP-1类药物（胰高血糖素样肽-1）和促胰岛素素（incretins）的案例中，我们最初低估了它们的广泛益处。
因此，我们会回过头来依靠真实世界数据进行反向分析。
例如，两周前，美国退伍军人事务部（VA）发布了一项研究，表明GLP-1类药物不仅有助于代谢控制，还可能对精神分裂症、重度抑郁症、酗酒等非代谢因素产生积极影响。
在这样的研究基础上，我们会继续量化药物的价值，然后问自己：我们创造的价值中，合理的回报比例是多少？
其中，有些价值是确定的，而有些价值是概率性的，因此我们会进行估算，并在此基础上形成定价策略。在这个过程中，财务团队、科学团队以及负责与客户沟通的团队都会参与决策。
坦根 你提到了GLP-1类药物可能减少旷工率。但整体来看，人们比以前服用更多的药物，健康状况也有所改善，但病假率却在上升。例如，在挪威，病假率现在接近7%。你如何解释这种现象？
戴文睿 老实说，我没有一个明确的答案。你指的是挪威的情况，对吧？
在美国，病假率在COVID期间大幅上升，但现在似乎有所回落。但许多专家认为，心理健康问题可能是病假率上升的主要因素。
尽管我们的身体健康水平比过去更好，大多数国家的预期寿命仍在上升（美国是个例外，我们可以稍后谈谈），但人们的生活方式正在发生变化。
例如：人们越来越孤独，独处时间比以往更长；屏幕时间显著增加，人与人之间的互动减少；年轻人的心理健康问题加剧，这已成为全球性问题。
即使在职场环境中，我们也比以前更孤立。很多人在远程办公，更多的时间独自面对屏幕。这种趋势对心理健康有一定负面影响。
我认为，“回归办公室”运动的一个主要驱动力，正是为了促进心理健康，让员工重新融入社交环境，形成更健康的工作文化。
戴文睿 好奇心是我们企业文化的核心。这是一家以科学为驱动力的公司，这种精神已经深深植根于我们的基因之中。
但除此之外，高标准的专业能力和强烈的人文关怀是我们企业文化的另一大特点。
很多从其他公司加入礼来的员工都表示，这里不仅对技术要求极高，而且公司内部的人际关系也非常友善和尊重。
在礼来，人们会提到 “Lilly Nice”这个概念。我们有着极高的待人标准，无论是在研发产品时，还是在彼此之间的相处中，都会保持尊重与协作。
坦根 如果我现在到访礼来，在办公区域走一圈，我会感受到什么样的氛围？
戴文睿 你可能会走进一个会议室，看到团队成员正在激烈讨论数据集、统计方法、生产指标或财务目标。但你会发现，即便讨论非常深入和严格，没有人会提高嗓门或表现出攻击性。
然后，你可能会看到这些人在周末一起去看孩子的足球比赛。因为我们是一家位于小城市的公司，员工之间的关系更加紧密，合作精神更强。
当然，我们并不完美，但这些特点让礼来成为一个很棒的工作场所。此外，这种文化还带来了一个重要优势——高效的团队合作。
坦根 你提到了团队合作的重要性。对于一家大公司来说，如何应对官僚主义，让公司保持灵活？
戴文睿 随着企业规模的扩大，官僚主义很容易成为最大的问题。其本质是过度依赖流程和系统，反而阻碍了工作，而这些流程本来是为了提高效率而设立的。
在礼来，我们能够打破官僚主义的关键在于人际关系：员工在公司任职时间较长，对公司文化有深厚的认同感。公司内部沟通畅通，员工可以自由与任何级别的同事对话。
举个例子，在我来参加这次采访的路上，有七八个人在餐厅跟我打招呼，有人关心我的一天过得怎么样，有人问起公司业务的进展。
这种开放的交流文化意味着，在礼来，CEO并不是一个让人敬而远之的角色，任何员工都可以自由与管理层交流，这一点在许多大型公司并不常见。
我喜欢和人交流，问他们：“你在做什么？这项工作有什么有趣的地方？” 这样的交流很有意义。
但我也意识到，过于友好和尊重，有时可能只是表面的，真正的进步往往来自冲突。
在我的任期内，我们尝试以结构化的方式引入冲突，以推动新的见解和更好的决策。例如，我们会在会议中设立“反方代表”，有意让团队成员挑战既定观点。
其中最重要的决策之一是是否推进一款药物从二期临床进入三期临床。药物开发成本高达30亿美元，其中三分之二的支出都发生在三期临床阶段。
所以，当我们决定进入三期临床时，我们必须确保成功的可能性极高。
我们现在采用的结构化流程包括：设立专门的反方团队，负责挑战推动该药物进入下一阶段的所有论点；书面记录所有反方观点，并要求决策者认真阅读和考虑这些反对意见。
这是我们近年来的新做法。在过去，我们可能对彼此过于友善，导致犯了一些错误，影响了工作效率。因此，我们正在努力建立一种文化，让批判性思维成为公司运作的一部分。
戴文睿 我之前提到过，人际关系在减少官僚主义方面发挥着重要作用。但最关键的是，让组织架构和流程服务于团队，而不是让团队受制于流程。
官僚主义的真正问题在于：流程本应帮助人们高效工作，但最终却变成了阻碍；组织架构不应成为唯一的解决方案，而应作为备用机制。
举个例子，我的一个管理习惯是当有人把问题上报给我时，我会先问：“你已经尝试过哪些解决方案？”
许多时候，他们并没有与同级同事充分讨论就直接向上汇报。这表明，人们过于依赖层级决策，而不是主动解决问题。
大公司中的领导者往往喜欢解决问题，因为这也是我们晋升的方式。但如果只有向上级汇报才能解决问题，那么这本身就是官僚主义的体现。
所以，我们必须抑制自己的冲动，不要急于亲自解决所有问题。因为如果公司里的所有问题都需要高层决策，那说明整个组织变得低效且过度依赖层级管理。
真正优秀的企业，应该让领导者对流程的透明度保持一定的警觉，而不是满足于掌控一切。如果一个公司的CEO或高管对公司里发生的每件事情都了如指掌，那可能意味着组织架构过度集中化，导致效率低下。
戴文睿 我当然还感觉自己很年轻，但我的孩子会提醒我，我其实已经不再年轻了（笑）。
在我的职业生涯中，有关键的“顿悟时刻”，这是许多高级管理者都会经历的阶段。
我们大多数人都会经历从团队管理者到更高层管理者的过渡阶段。在团队管理层面，管理者往往是团队的核心，而团队成员是辐射出的支点。换句话说，管理者是所有事务的中心枢纽，所有问题都会经过他处理。
然而，当你晋升到更高层级，你会发现自己无法再充当团队的核心，而是需要为整个组织创造更好的环境，让他人去完成任务。
真正的领导者，应该专注于：明确团队目标，而不是亲自完成目标；搭建一支高效的团队，而不是直接干预个体的行为。
我第一次真正体会到这一点，是当我被派去加拿大担任总经理时。加拿大市场规模适中，但对于礼来来说仍然非常重要。
我亲自介入各个部门的事务，希望自己能推动进展。结果我们未能实现业务目标，我的团队也对我感到非常沮丧。
到了年底，我和负责销售的高管进行绩效回顾，我们都坦诚地承认：这一年，我们都不成功。
那一刻，我意识到作为领导者，最重要的不是亲自完成任务，而是为团队创造成功的条件。
这改变了我对管理的看法，也促使我调整领导风格，从一个“亲力亲为的管理者”转变为“赋能型领导者”。
坦根 我们一直倡导董事长和CEO应该分开，你为什么认为这种观点是错误的？
戴文睿 其实，我认为两种模式都可以成功，不同公司的最佳结构取决于行业背景、企业文化以及领导者本身的特点。
我认识一些CEO，他们不适合担任董事长；同样，我也见过一些董事长，他们可能更适合担任CEO，而非纯粹的董事会领导者。
在制药行业，我认为CEO兼任董事长有一定的优势，主要原因是行业的时间周期特别长。
作为CEO，我的职责是执行公司战略，但如果能同时兼顾长期规划，这种模式可能更加协调。
制药行业的研发投资通常需要十年以上才能见到成果，我们现在分配的研发资金，实际上是在为2035至2040年的产品布局。
但如果只关注短期盈利，CEO完全可以通过削减研发支出来提升当前的业绩，尽管这会损害公司长期竞争力。因此，统一管理短期执行与长期战略，能够更好地确保平衡。
当然，CEO兼任董事长的最大风险是权力过度集中。因此，我们必须设立有效的制衡机制，例如：
建立强有力的执行团队，让关键决策不仅由CEO单独决定，而是依赖团队共识。
设立独立的董事会领导，确保董事会对管理层有足够的监督和指导。
在许多欧洲公司，CEO和董事长确实是分开的，但他们通常保持非常紧密的合作关系，确保执行层面与长期目标高度一致。
戴文睿 如果是在家，我通常会锻炼30分钟，主要包括：心率训练，提高耐力；阻力训练，保持肌肉力量；灵活性训练，近年来我开始每周做两次瑜伽，毕竟随着年龄增长，身体的灵活性变得更加重要。
大部分我的兴趣爱好都涉及户外活动和运动，所以我希望能尽可能长时间地保持这种状态。锻炼不仅让我保持健康，也帮助我清醒头脑，为新的一天做好准备。
戴文睿 我经常阅读科学期刊。此外，我相信T型领导，即扁平化管理，确保整体业务运作顺畅。
每个季度深入研究一个新主题，比如AI、生物技术、市场趋势等。
当前，我正在深入学习AI，特别是AI在制药行业的应用，比如药物发现、临床试验优化等。我会利用早晨时间阅读相关研究，并尝试测试一些新技术。
不过，最近新闻事件太多，我更多时间都在阅读新闻，以保持对外部环境的了解。
我确实喜欢阅读，但每天的工作需要大量阅读和分析，包括书面文件、报告和电子邮件。到了一天结束时，我通常已经阅读疲劳，所以在家里，我更倾向于与家人共度时光，或者早早休息。
小时候，我曾是打击乐手，学习鼓乐，并特别喜欢爵士乐。直到今天，爵士仍然是我最喜欢的音乐类型之一，特别是在工作时听，它不会让我分心。
此外，我也喜欢流行音乐和其他风格的音乐。我和我的孩子们有一个家庭共享歌单，每个人都可以添加自己喜欢的音乐，这样即使孩子们已经搬出家，我们依然可以通过音乐保持联系。
这是一种很有趣的方式，让家庭成员彼此了解对方的音乐品味。
我看到现在的孩子们成长过程高度规划化，而我自己小时候则完全不同。我童年时的生活充满了随机性，有大量自由探索的时间。
11岁时，我做了人生第一份工作——送报员，我把它当成一门生意来经营。
我父母大多数时间都不知道我在哪里，直到晚餐时才回家。
但现在，孩子们的生活充满了安排和结构，我担心当他们步入职场后，可能会过于依赖规划，缺乏适应变化的能力。
我注意到，很多年轻人试图完全按照计划执行自己的人生，而不是顺应机会，迎接意外。
举个例子，我在礼来已经工作了将近29年。但当初加入这家公司时，并不是因为我对制药行业有多大兴趣，而是因为我的妻子在印第安纳大学学医，我需要在印第安纳找一份工作。
我从没想过自己会成为CEO，也没想过自己会在制药行业待这么久。
但当我进入这个行业后，我发现自己擅长其中的某些部分，并且真的喜欢这份工作。
如果我的人生完全按照计划走，那么这一切都不会发生。
所以，我鼓励年轻人不要过度规划人生，而是要对机会保持开放心态。有时候，最好的事情会发生在意想不到的地方。
在当今社会，知识的增长是指数级的，我们培养了越来越多的专家，但通才却变得越来越少。我认为，通才的价值在于连接不同的学科，打破专业壁垒，让创新变得更加可能。
因此，我建议年轻人：花时间和不同的人共进午餐，了解他们的工作；学会跨学科思考，连接不同领域的知识。
在礼来，我们有工程师、商业人才、化学家、生物学家等不同背景的员工。如果每个人都只关注自己的专业领域，而没有人去连接这些部分，我们将错失很多创新的机会。
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